作為被大多數(shù)人認同的名牌產品，“日本貨”和“美國貨”在世界范圍內受到的歡迎程度是顯而易見的，這些產品在“出爐”之前是如何進行鍛造的？作為世界上的經濟強國，質量管理的前沿國家，日本和美國又分別采取了怎樣的企業(yè)質量管理方法，他們的異同點又在哪里？以下是筆者對兩國的質量管理緣由、采取方法的淺析，以希對中國企業(yè)能有所幫助。

日本：強調自主、主動

    20世紀初，日本的產品質量并不好，當時日本人崇尚中國的上海貨。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業(yè)的產品，日本貨成了優(yōu)質產品的象征。從劣質產品到優(yōu)質產品，前后間隔僅幾十年，人們在探討：日本企業(yè)質量管理成功的奧秘究竟是什么？
    日本企業(yè)質量管理的成功，得益于美國著名質量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的制造企業(yè)，評獎標準非常嚴格，獲獎企業(yè)每年最多2名，日本國內稱戴明獎為“企業(yè)諾貝爾獎”。
    戴明的質量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P-plan，計劃；D-do，執(zhí)行；C-check，檢查；A-act，處理)循環(huán)上。計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。執(zhí)行階段，實施改進，并收集相應的數(shù)據。檢查階段，對改進的效果進行評價，用數(shù)據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環(huán)。
    PDCA循環(huán)的特點是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環(huán)結束后，則進入下一個更高級的循環(huán)；循環(huán)往復，永不停止。戴明強調連續(xù)改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。
    戴明的質量管理思想對日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題，然后改進產品質量。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命。”

美國：強調程序、規(guī)范 

    美國企業(yè)質量管理大體經歷了質量檢驗、統(tǒng)計質量控制、全面質量管理、馬克姆·波里奇獎4個階段，而對企業(yè)影響最大的則是馬克姆·波里奇獎的定點超越�？梢哉f，馬克姆·波里奇獎的定點超越是美國企業(yè)質量成功的重要因素之一。
    20世紀80年代，日本產品因物美價廉大舉進軍美國市場，這對美國企業(yè)觸動很大，正是在這樣的背景下，美國政府在1987年設立了一個國家質量大獎———馬克姆·波里奇國家質量獎，該獎主要適用于3類企業(yè)：一是制造業(yè) ，二是服務業(yè)（依據銷售額判定），三是小型企業(yè)（雇員小于500人)。每類企業(yè)每年最多有2個獲獎者。
    馬克姆·波里奇獎的核心是定點超越。定點超越的內涵包括兩個方面：第一，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業(yè)繼續(xù)前進。第二，把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績比較，找出差距，然后迎頭趕上。
    自頒發(fā)馬克姆·波里奇獎后，美國企業(yè)紛紛比照馬克姆·波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業(yè)重新樹立了對日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

啟示：從文化到方式的嬗變

    20世紀50年代后，市場行情發(fā)生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量；第二，全過程的質量，指質量貫穿于生產的全過程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四，全企業(yè)的質量，目的是建立企業(yè)質量保證體系。
    可見，全面質量管理強調動態(tài)質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標準。因此，企業(yè)實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵， 根據本企業(yè)的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。
    戴明循環(huán)強調自主、主動管理，即立足于企業(yè)內部，詳細分析本企業(yè)目前存在什么主要問題，然后改進，特點是自我超越。
    馬克姆·波里奇獎強調程序化管理、重視量化指標，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。
    由此可見，在當時的歷史條件下，日、美企業(yè)都在找差距，只是找差距的方式不同。日本企業(yè)通過戴明循環(huán)，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以發(fā)現(xiàn)差距，然后定點超越。最后，日、美企業(yè)在質量管理方面都取得了成功。
    為何日、美企業(yè)質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果？這源于東、西方不同的文化背景：日本企業(yè)根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調“自覺”、“修為”， 富有主動性，自己與自己比較，就能發(fā)現(xiàn)問題，因此自主管理的戴明質量管理思想非常適合日本企業(yè)，日本企業(yè)運用PDCA循環(huán)取得了產品質量的飛躍進步。美國企業(yè)屬于西方文化范疇，強調制度的作用，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自己身上的問題。因此，馬克姆·波里奇獎的定點超越就非常適合美國企業(yè)特點，一個企業(yè)要想取得進步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績進行對比，以發(fā)現(xiàn)差距，然后實施改進。
    應該說，日、美企業(yè)都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評實現(xiàn)超越，而戴明循環(huán)是自我批評的重要手段。美國企業(yè)認為，學習的內在動力產生于強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力？通過他人批評，而馬克姆·波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。
    總之，現(xiàn)在的情況是，通過“批評和自我批評”，日、美企業(yè)都贏得了很高的質量信譽。這也許是帶給中國企業(yè)最大的啟示。