《財經時報》：健民作為武漢地區為數不多的上市公司之一，是一個擁有百年品牌的老字號企業，怎么就想到要與華立集團進行重組呢？

　　鮑俊華：眾所周知，湖北省一直被稱作“醫藥大省”，但大而不強。由于行業分散，發展滯后，各種資源優勢遠遠沒有發揮出來。就在鄂藥徘徊不前時，國內外醫藥行業卻風起云涌，迅猛發展。

　　一批醫藥行業的巨頭浮出水面。國內醫藥行業新一輪的洗牌已經基本完成！WTO保護期滿，醫藥行業的競爭將更加白熱化！

　　眾多實踐反復證明，重組或者資源組合，是一個行業在區域內迅速做大、做強的成功之路。事實上，健民不光是引進發達地區的大型企業集團與自身實現重組和并購，實際上在這之前，我們在湖北的醫藥產業資源方面做了大量的工作，健民并購控股隨州制藥廠就是實現重組的一個典型的范例。

　　1997年的湖北隨州制藥廠，年產值僅3000萬元，企業潛虧嚴重，一度靠貸款發工資。健民通過資本運作對隨州制藥廠實施控股經營，利用武漢健民的品牌優勢對產品重新定位包裝，按照健民的經營理念和經營模式進行運作。僅僅用了一年時間，就使該廠擺脫困攪，扭虧增盈。此后，該廠的規模、效益每年以30%左右速度遞增，2004年實現利稅近5000萬元。8年時間，隨州制藥廠的規模、效益翻了近10倍。

　　因此，健民對藥品市場和資本市場的成功運作，吸引了大量國內外財團和企業集團的目光，華立集團就是其中比較杰出的一員。

　　經過一系列的接觸和磨合，華立集團和健民集團實現了重組，給武漢健民帶來了新的發展機遇和空間，通過整合醫藥資源、調整管理模式和營銷手段、加大科技投入，武漢健民迎來了一個嶄新的發展時期。成為湖北醫藥產業集團化、規�；�發展的平臺，同時，它也必將成為我國中部地區醫藥行業的領頭雁。

　　《財經時報》；重組之后健民發生了那些本質的變化？

　　鮑俊華：2004年，華立集團作為小股東開始介入武漢健民，2006年4月華立集團正式成為武漢健民第一大股東，給武漢健民帶來了新的發展機遇和空間，也帶來了新理念、新體制和新經營模式。武漢健民迎來了一個嶄新的發展時期。

　　同年，隨著武漢健民股票在滬市的成功上市，武漢健民的品牌擴張和資本運作再添新手筆。相繼組建的武漢健民中藥材有限公司、藥材GAP種植基地，使武漢健民向醫藥上游產業鏈邁出了堅實的步伐。

　　2004年11月，按照生產經營型向管理控制型轉變的改革思路，集團管理總部整體搬遷至武漢東湖高新技術開發區武漢醫藥產業園。此舉實現了集團公司和生產基地的分離，標志著健民集團由工廠制管理轉變為公司制管理、進而發展為集團化管理的開始。

　　2005年初，組建武漢健民大鵬藥業有限公司，將大鵬藥業擁有的國家一類中藥新藥專利技術——體外培育牛黃（國家第四個中藥一類新藥）納入到武漢健民的旗下進行產業化、規�；�經營。此舉，有助于武漢健民提高中藥技術檔次及促進中藥產業升級，也將為武漢健民帶來巨大的經濟效益。

　　2005年5月，武漢健民與兩家大型醫藥商業物流企業結盟，成功介入醫藥商業大物流領域，為公司銷售規模實現較大規模的提升創造了積極有利的條件。

　　深層變化那就更大了，不光是資金雄厚了，由于體制的改變，現代企業制度的建立，職工經營觀念方面也有了提升。

　　《財經時報》；在全國就業形式比較嚴峻的情況下，健民怎樣安置重組后的干部和職工，收入狀況怎樣？

　　鮑俊華：不讓任何一位員工流向社會，不給社會增加任何負擔是健民對干部職工的安排的基本原則，維護社會穩定也是我們的責任和義務。

　　重組之后我們對每一位員工都做了盡可能合適的安排，崗位都做了盡可能合適的調整。重組后近一年來，職工的人均收入增加了15%~20%。我想，隨著企業規模的擴大，效益的增加，健民的職工更能體會到這些變化所帶來的實惠。

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　　鮑俊華，管理學博士生，教授級高工，武漢市優秀專家，湖北省第十屆人大代表，華中科技大學兼職教授。現任武漢健民藥業集團股份有限公司黨委書記、董事長，武漢健民大鵬藥業有限公司董事長。2001年被推選為中國中藥協會常務理事。2002年當選為湖北省第十屆人大代表。撰寫的《中藥現代化的應用與對策》一文收載于歐洲自然科學院出版的國際醫學專家經典論文集。